績效強(qiáng)化

這一階段有兩個(gè)目標(biāo)：一是確定管理者可以定期評(píng)價(jià)員工的業(yè)績，并且作為。每年的工作表現(xiàn)評(píng)估的一部分；此外，定期對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行反饋，讓他們能夠做到。時(shí)刻調(diào)節(jié)你的行為表現(xiàn)。對(duì)每個(gè)員工的業(yè)績評(píng)估，不管是正式的還是非正式的，都要定期地加強(qiáng)。并且要及時(shí)將考核內(nèi)容反饋給員工，流程越短越有利于提高員工的績效。

如果組織決定獎(jiǎng)賞或討論某項(xiàng)工作，就不應(yīng)該把它留到年底，而應(yīng)該放在最前面。很快就會(huì)有反應(yīng)。

年度績效評(píng)估

與不定期的、不確定的績效考核相比，年度績效評(píng)估相對(duì)于年度結(jié)束。同時(shí)，依據(jù)工作職責(zé)的內(nèi)涵及衡量標(biāo)準(zhǔn)，全面評(píng)價(jià)員工的績效。監(jiān)督和。職工兩級(jí)開展雙向公開會(huì)議，一次討論當(dāng)年工作成果；另一種要。計(jì)劃好分年度的工作目標(biāo)，同時(shí)確定每個(gè)員工都能達(dá)到更高水平的工作表現(xiàn)，為了完成績效評(píng)估，年度績效評(píng)估會(huì)議至少包含以下內(nèi)容：

談?wù)搶?shí)際工作表現(xiàn)，而不是學(xué)歷、資格等條件。

(2)決定在年度工作職責(zé)和衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)達(dá)成率，而非過去或本來工作。

對(duì)結(jié)果進(jìn)行回顧或預(yù)測。

(3)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)而不是進(jìn)展的情況。

績效認(rèn)同

業(yè)績認(rèn)可會(huì)議與業(yè)績評(píng)估會(huì)議必須分開進(jìn)行，業(yè)績認(rèn)可會(huì)議要短而多。確定工作表現(xiàn)與評(píng)估之間的關(guān)聯(lián)，讓員工了解關(guān)于金錢和非金錢的形式。酬金。舉例來說：從較低的工資水平上對(duì)員工進(jìn)行調(diào)整，或者得到一筆獎(jiǎng)金。最高為雇員提供優(yōu)秀的工作表現(xiàn)，卻得不到任何報(bào)酬，因?yàn)樗麄円呀?jīng)達(dá)到了最高級(jí)別。這個(gè)。某種無效的績效確認(rèn)制度，勢必破壞一整套績效考核工作的精神，導(dǎo)致效率大打。折扣。

想采用績效考核薪金制度，必須從心理上認(rèn)識(shí)到這一套制度并非一套。一種簡單的短期工作，一旦完成，上述五步就應(yīng)該環(huán)環(huán)相扣，不能松懈。并且要循環(huán)加強(qiáng)，使一整套檢查作業(yè)內(nèi)容，隨著環(huán)境和公司戰(zhàn)略的改變，不定期地調(diào)整合作，持續(xù)推進(jìn)更新，以達(dá)到本系統(tǒng)的目標(biāo)。目的管理是一種雙重性質(zhì)的東西。這樣做不僅有其自身的缺陷，

此外，在實(shí)施過程中，有些環(huán)節(jié)處理不當(dāng)，也會(huì)產(chǎn)生一些問題。