創(chuàng)新的戰(zhàn)略要求不同于繼續(xù)經(jīng)營中的企業(yè)所用的衡量方法、預算和預算控制。

　　如果把適用于繼續(xù)經(jīng)營中的企業(yè)的衡量方法(特別是會計慣例)用到創(chuàng)新性工作上去，那就會使人誤入歧途。它會削弱創(chuàng)新工作的活力，正好像叫一個六歲孩童負重一百磅長途步行一樣。而且，它也不能給予真正的控制。最后，當創(chuàng)新成功時，它可能成為一種真正的威脅。因為，到那個時候，需要有適合于快速成長的控制，即顯示出利用成功所必需而又防止過度擴張的努力和投資。

　　成功的創(chuàng)新性企業(yè)在很早以前就知道了這點。

　　經(jīng)營管理上最古老、最知名而又最成功的控制制度可能是杜邦公司的控制制度了。它早于二十年代就作為一種模式制定出來，使各個事業(yè)單位全都以投資回收率作為中心。但是，在那有名的模式中卻并不包括創(chuàng)新工作。只要一個事業(yè)單位、一條產(chǎn)品線或一種生產(chǎn)程序還是處于創(chuàng)新階段，它在創(chuàng)新上所用的資本就不包含在該事業(yè)單位必須提供增益的資本基數(shù)之內(nèi)。其費用也不包含在該事業(yè)單位的費用預算之內(nèi)。這兩者都單獨分開。只是在新產(chǎn)品線投入市場并以商業(yè)數(shù)量銷售出去兩年或兩年多以后，才歸并到進行這項創(chuàng)新的事業(yè)部的預算中進行衡量和控制。

　　這就保證了該事業(yè)部的總經(jīng)理不會由于創(chuàng)新威脅到事業(yè)部的收益記錄和成績而加以抵制。它也保證創(chuàng)新工作所用的費用和投資能夠得到嚴格的控制。它使得有可能在每一步提出這樣的問題，“我們所期望的最終成果是什么?風險因素即不成功的可能性有多大?”“我們是否有理由繼續(xù)進行這項創(chuàng)新工作?”

　　繼續(xù)經(jīng)營中的企業(yè)的預算和創(chuàng)新工作的預算不但應該分開，而且應該予以不同的處理。在繼續(xù)經(jīng)營的企業(yè)中，所提的問題始終應該是，“這項工作是必需的嗎?我們是否可以不要這項工作?”如果答案是“我們需要這項工作”，那就應該再問一下“所需要的最低程度的支持是什么?”

　　就創(chuàng)新工作來講，首要的和最嚴肅的問題是，“這是恰當?shù)臋C會嗎?”如果答案是肯定的，那就應該問一下，“在這一階段，我們最大限度能投入多少優(yōu)秀人員和關(guān)鍵資源來生產(chǎn)性地進行工作？”

　　用于創(chuàng)新工作的獨立衡量系統(tǒng)可以對決定創(chuàng)新戰(zhàn)略的三項因素進行衡量。這三項因素是：最終機會、失敗的風險、所需要的努力和費用。如果沒有這種獨立衡量系統(tǒng)，在機會極為有限而失敗的風險很大時，可能會繼續(xù)投入各種努力，甚至還可能增加各種努力。

　　這方面的例子有六十年代后期一些制藥廠以很高的科學上的獨創(chuàng)性來生產(chǎn)多種廣譜抗生素。當時，合成一種較市場上已有的抗生素好得多的新的廣譜抗生素的可能性已很小。換句話說，失敗的風險很大。而機會卻比十年以前小得多。即使是一種性能好得多的抗生素也必須同已有的很好的產(chǎn)品相競爭，而后者是已為醫(yī)師所熟悉并知道如何使用的。即使是一種科學上的突破，也很可能只是生產(chǎn)出一種“差不多”的產(chǎn)品?？墒?，在一個已被人作過徹底研究的領(lǐng)域中要發(fā)現(xiàn)任何真正新的東西所需的費用和努力，卻迅速增加了。傳統(tǒng)的市場觀點，都按照市場的大小而推斷出一種“更好的”新產(chǎn)品就會取得很大的成功；完全會使人誤入歧途——事實上有很多公司就是因而誤入歧途的。

　　因此，對成功的創(chuàng)新最有害的莫過于樹立一個每年“利潤增長百分之五”的目標。在創(chuàng)新的頭三年或頭五年——有的時間更長——利潤根本沒有增長，根本沒有什么利潤。在以后的五年至十年的期間，利潤的增長率可能接近于每年百分之四十，而不是百分之五。只有在創(chuàng)新項目相當成熟以后，才能期望其利潤每年以一個小的百分比增長。但是，到了那個時候，它們已不再是創(chuàng)新項目了。

　　因此，創(chuàng)新戰(zhàn)略要求創(chuàng)新者有很高程度的自我控制。他必須在沒有通常的預算和會計手段的情況下來經(jīng)營。而通常的預算和會計手段卻能相當迅速和可靠地把努力和投資的目前成果反饋回來。創(chuàng)新的誘惑在于，沒有任何的成果卻不斷的投入人員和資金。因此，對創(chuàng)新進行管理中十分重要的是仔細考慮一下所期望的是什么，以及將于何時取得成功。這些期望不可避免地會由于各種事件而改變。但是，除非有中間成果，特別是進展、創(chuàng)新過程中實際作業(yè)的“結(jié)果”，否則無法對創(chuàng)新進行管理。

　　杜邦公司在二十年代后期著手從事聚合物的研究。這項研究終于導致十年以后產(chǎn)生了尼龍。但在當時，卻沒有人愿意或能夠預言，掌握了聚合技術(shù)后，是否能制造出合成橡膠、合成纖維、合成皮革或新的潤滑劑(當然，最后這些產(chǎn)品都制造了出來)。直到接近于研究工作的結(jié)尾，才看得出來第一項主要的商業(yè)產(chǎn)品將是合成纖維。但是，杜邦和負責研究工作的科學家卡羅瑟斯(Carrothers)博士從一開始就有系統(tǒng)地畫出了一張進程圖，表明可能期望得到些什么樣的發(fā)現(xiàn)和成果，以及什么時候得到。隨著成果的陸續(xù)獲得，這張進程圖每隔兩三年就加以修改。但始終重新畫出以下各個階段的進程。杜邦只是在已獲得聚合纖維因而可以從事大規(guī)模的發(fā)展時才大量投資。在此以前，他所花的總成本基本上只是支持卡羅瑟斯及其少量助手的費用。